在信息化時(shí)代，IT部門在企業(yè)所扮演的角色越來(lái)越重要，地位也在與日攀升，這不僅簡(jiǎn)單地體現(xiàn)在IT對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)方面的參與和影響，更重要的是企業(yè)要在瞬息萬(wàn)變的信息化時(shí)代發(fā)展，IT已經(jīng)成為不可替代的競(jìng)爭(zhēng)籌碼與手段。因此，IT員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。IT部門如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工創(chuàng)新熱情? 一直困擾著信息化管理者們。
為什么跳槽率高?
據(jù)G a r t n e r研究數(shù)據(jù)顯示，目 前 ， 中 國(guó) I T 行 業(yè) 的 跳 槽 率 在1 5%~2 0%之間，而其他行業(yè)只有10%。IT行業(yè)的跳槽率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。企業(yè)IT部門的相關(guān)職位是非常的熱門的，工作也相對(duì)于其他專業(yè)更容易找到。另外，在企業(yè)中，IT部門的定位并不高，導(dǎo)致相關(guān)IT職位的工作壓力較大、薪金待遇較低。這些情況尤其在傳統(tǒng)制造企業(yè)中更為凸顯。由于這些原因，就促使IT員工不斷地尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)IT部門“留不住人”也成為了普遍的現(xiàn)象。
從IT員工的跳槽方向來(lái)看，職位較低的IT員工往往會(huì)從民企、央企跳槽至外企，這樣不但可以在外企得到更高的薪金待遇，也會(huì)得到經(jīng)驗(yàn)積累的機(jī)會(huì)。但是IT職位較高的管理者卻恰恰相反，他們會(huì)從外企跳槽至民企、國(guó)企，這是因?yàn)檫@些管理者會(huì)在外企碰到職業(yè)發(fā)展的“天花板”，也就是說(shuō)如果IT管理者升至企業(yè)的中國(guó)區(qū)總監(jiān)或者是亞太區(qū)總監(jiān)這些區(qū)域性的IT管理職位時(shí)，如果不向業(yè)務(wù)方面轉(zhuǎn)型，職業(yè)的發(fā)展前途也就到此為止了。作為區(qū)域性IT管理者，他們必須遵從企業(yè)總部制定的IT規(guī)劃、戰(zhàn)略指導(dǎo)，以及相關(guān)的政策標(biāo)準(zhǔn)限制，“人家怎么說(shuō)，他怎么做。”職業(yè)舞臺(tái)是有限的。而跳槽至民企或者國(guó)企，作為企業(yè)全盤管理的IT一把手，把自己的工作思路和想法貫徹到企業(yè)中的發(fā)揮空間會(huì)更大。
軟技能需培養(yǎng)
據(jù)Gartner研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)IT職位越高的人，對(duì)軟技能的要求會(huì)越高;而低職位的員工更偏重于硬技能。如果是一個(gè)IT工程師需要的硬技能可能為70%，那么只需要30%的軟技能;但如果做到CIO的職位，就需要70%的軟技能甚至更多的軟技能。
所以，在中國(guó)，偏重于硬技能的崗位，像數(shù)據(jù)庫(kù)*、網(wǎng)絡(luò)*、程序員等職位員工是較容易找到的。
因?yàn)檫@些硬技能可以通過(guò)專業(yè)書籍、培訓(xùn)等方式就能夠掌握。相反，偏重于軟技能的像項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)分析員等職位卻難找到人才。
軟技能是管理能力的體現(xiàn)，比如說(shuō)像項(xiàng)目管理涉及到方方面面的工作，一些IT員工會(huì)攻讀項(xiàng)目管理的PMP認(rèn)證，但是我們發(fā)現(xiàn)，在具體實(shí)踐當(dāng)中，即使很多人拿到相關(guān)資質(zhì)認(rèn)證，也不能很好的做項(xiàng)目管理工作。另外，像BI業(yè)務(wù)分析的工作，需要企業(yè)IT員工站在業(yè)務(wù)和IT部門中間，從業(yè)務(wù)部門了解業(yè)務(wù)對(duì)IT的需求，再與IT員工進(jìn)行溝通，將需求通過(guò)IT手段實(shí)現(xiàn)，這就要求IT員工在既懂IT又了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，具備優(yōu)秀的溝通能力，而溝通能力也屬于軟技能。實(shí)際上，情商較高的人通常軟技能也是較好的，因?yàn)檫@些人可以在與人打交道的過(guò)程中不斷地學(xué)習(xí)。因此，對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，要保留員工，就要多提供鍛煉機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他們的軟技能，員工在企業(yè)發(fā)揮的空間才會(huì)更大。
用對(duì)方法是關(guān)鍵
真正的員工工作熱情是從他們對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)和成就動(dòng)機(jī)上得來(lái)的。只有充分調(diào)動(dòng)工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)新熱情，IT員工才能更好的發(fā)展，并支撐企業(yè)在信息化時(shí)代一路向前。
以下總結(jié)幾種方法供企業(yè)參考。
崗位輪換 當(dāng)IT員工在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間達(dá)到一年或者兩年后，可以給其調(diào)換崗位，幫助員工更多的了解企業(yè)。崗位輪換可促使員工對(duì)企業(yè)更加熟悉，讓其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生情感。同時(shí)，崗位輪換也會(huì)使員工產(chǎn)生新鮮感，會(huì)消除長(zhǎng)期從事固定崗位的煩燥情緒。
職業(yè)發(fā)展經(jīng)理 某跨國(guó)輪胎制造商在企業(yè)內(nèi)部會(huì)設(shè)置職業(yè)發(fā)展經(jīng)理的職位，這個(gè)職位不屬于IT部門，而屬于人事部門。他與CIO一起工作，尋找、發(fā)現(xiàn)有潛力、值得培養(yǎng)的員工，為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并告訴員工如要達(dá)到其計(jì)劃中兩年后的工作職位以及要求，員工從現(xiàn)在要做的工作以及從哪些方面對(duì)員工進(jìn)行考核等內(nèi)容。這就促使員工自發(fā)地、有目的性的工作并得到更好地職業(yè)發(fā)展。
企業(yè)輔導(dǎo)員 輔導(dǎo)員職位是針對(duì)新員工制訂的，他與員工并非在同一個(gè)部門工作。他是跨部門、跨小組的較資深的企業(yè)管理者或者老員工。他的工作是讓新員工在熟悉企業(yè)流程、文化的基礎(chǔ)上，緩解新員工對(duì)企業(yè)的陌生感以及在工作壓力外達(dá)到一種情感上的交流。并幫助新員工更好地融入企業(yè)，減少員工流失的可能性。輔導(dǎo)員制度規(guī)定，每個(gè)月必須與新員工吃一頓飯，進(jìn)行交流，不得將交流內(nèi)容向第三方透露。
不搞“一刀切” 某跨國(guó)日用品公司會(huì)甄別出哪些崗位對(duì)企業(yè)來(lái)講是重要的崗位。那么，企業(yè)會(huì)把不太重要的崗位外包，所以說(shuō)企業(yè)會(huì)甄別出哪些員工是需要保留的，企業(yè)就會(huì)采取提高薪資待遇、給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升職等方法保留需要的員工。這種方法的好處是不搞“一刀切”，通過(guò)一件事情來(lái)提高員工的積極性，甄別出企業(yè)需要的人，再去做相關(guān)工作，而不需要的員工轉(zhuǎn)移到外包公司，這就大大地降低了企業(yè)人力成本。
據(jù)Gartner調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了以上幾種方法外，品牌也正在成為吸引員工的一大利器。通常外企在品牌上具有很大的優(yōu)勢(shì)，員工通常會(huì)降低待遇而進(jìn)入，在這個(gè)平臺(tái)上謀求更好地發(fā)展。另外，較大的國(guó)企工作相對(duì)穩(wěn)定;有前景的民企上市發(fā)行的原始股票都是現(xiàn)代企業(yè)吸引員工的優(yōu)勢(shì)。總之，不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的特色來(lái)吸引員工，打開企業(yè)與員工“雙贏”的發(fā)展局面。
